Первый вице-губернатор Виктор Мамин — о перезагрузке правительства, «людях из Норильска» и СМИ

Первый вице-губернатор Виктор Мамин приехал в Челябинскую область практически сразу, как Алексея Текслера назначили врио главы региона. Он считается одним из самых близких к губернатору людей, но с прессой почти не общается. В большом интервью Znak.com Виктор Мамин рассказал о том, как перестраивается работа правительства Челябинской области, для чего создаются новые проекты управления регионом и различные фонды, а также о поиске кадров, причинах появления в стенах региональной власти варягов из Норильска, секторе государственных СМИ и своем отношении к переезду на Южный Урал. - Виктор Викторович, вы человек непубличный, интервью давали не так много. Когда вас назначили, стало понятно лишь, какие сферы вы будете курировать. Если коротко - чем вы здесь занимаетесь? - Занимаюсь курированием работы некоторых органов исполнительной власти: это минимущества, министерство информационных технологий, связи и цифрового развития, управление делами, московское постпредство и в качестве руководителя - возглавляю аппарат правительства. Кроме того, за мной закреплены некоторые сферы не с точки зрения структуры, а как кураторство отрасли. К примеру, это история с созданием спортивного фонда, в том числе в части реорганизации деятельности в области управления и контроля финансирования профессиональных спортивных команд. Также я вхожу в совет директоров ХК Трактора , являясь его председателем. Передо мной стоит задача наладить структуру управления и взаимодействия, повысить качество и прозрачность клуба в финансовом плане. - Если говорить о кадрах в правительстве, насколько была перестроена работа, много ли новых людей приняли и устраивает ли вас сейчас, как все работает? - Я не люблю категории много или мало . Когда назревает вопрос о том, принять новых людей или заняться ротацией старых, то решения нужно принимать вне зависимости от того, много было до этого назначений или мало. Насколько я помню, если говорить о руководителях, то более 30 человек было назначено в прошлом году, 19 человек - в этом году. И этот процесс не прекращающийся: кто-то уходит на пенсию, кто-то переходит на другую работу, кто-то, к сожалению, не справляется со своей работой, и мы вынуждены прощаться с такими людьми. К тому же, никто не отменял плановую ротацию. - То есть вы признаете, что такие двоечники все же есть, и кому-то пришлось прямо сказать до свидания? - Есть и такие, да. Но вообще, как мне кажется, люди на таком уровне должны сами понимать, когда они не справляются, и уходить, а не доводить до того, чтобы их руководитель им прямо говорил о том, что что-то не так. - А если самооценка завышена - Есть и такие случаи. - Что в вашем понимании - не справился с задачами? - По каждому направлению руководитель ставит абсолютно четкие задачи, дает поручения и по анализу изменений можно понять, насколько человек справляется. Начиная от исполнения нацпроектов и показателей по ним и заканчивая выполнением конкретных поручений губернатора. Поэтому понятийного значения здесь нет - у всего есть конкретика. Нельзя сказать - мне не нравится твоя работа, увольняйся. - А примеры можете привести? - Я давно занимаюсь персоналом, и один из моих принципов - никогда не кидать камни в спину. Те люди, которые получили низкую оценку своей деятельности, об этом знают и этого достаточно. - Хорошо. Тогда, кто сегодня в двоечниках - мы можем не называть фамилии, но назвать министерства, например. К кому есть сегодня вопросы: минстрой, минздрав - это из тех, что на слуху. - Скажем о министерствах, и все сразу поймут, о ком конкретно идет речь. На самом деле претензии в разные этапы работы могут быть и появляются к каждому. Но они могут быть критического характера, а могут быть рабочего. Точно также претензии к своей работе получаю я. Здесь нет ничего страшного. Есть крайняя степень удовлетворения или неудовлетворения руководителем, которая уже превращается в конкретные кадровые решения. А все остальное - это внутренняя кухня, которая не должна выноситься в публичное пространство, если только это не сочтет нужным первое лицо. Все остальные, включая тех, кому эти замечания делать, в паблик выносить ничего не должны. Оценки и замечания не для того, чтобы публично порицать, а чтобы наладить систему работы министерств или конкретных людей. - Возвращаясь к новым лицам. В свое время был запущен проект Команда74 , что с ним сейчас? Показал ли он свою эффективность? - Проект свои цели выполнил. Тут нужно отметить, такие массовые кадровые конкурсы зачастую проводятся новыми руководителями, потому что это возможность, во-первых, в максимально короткий срок получить развернутую информацию о людях, потенциально готовых прийти работать, второе - возможность на основании этого сравнить компетенции тех, кто уже работает с теми, кто готов работать, и третье - в целом понять, насколько уровень сотрудников и рынка труда соответствует твоим требованиям и ожиданиям, насколько требуются революционные шаги в этой части. - И что показал такой анализ? - Как мы видим по назначениям в ряде структурных единиц, которые прошли в короткие сроки, где-то пришлось пойти путем революции. Остальное - после такой массовой бомбардировки - начинается текущая кадровая работа, которая, по моему мнению, уже должна делать акцент на внутреннюю подготовку и повышение потенциала среднего звена сотрудников и руководителей внутри подразделений. Если же мы будем все руководящие должности замещать только людьми извне и кадровыми конкурсами, мы абсолютно точно и очень быстро демотивируем всех, кто работает сейчас в органах власти. Они, понимая, что не имеют перспектив для карьерного роста, будут искать другие варианты приложения своих сил. Поэтому заменить всех - не вариант. Да, когда мы не можем найти внутри, мы приглашаем извне. Я лично, когда смотрю свои блоки, обращаю внимание, в первую очередь, на внутренние резервы и обращаю внимание на тех, кто уже есть. Причем это не обязательно должны быть уровни заместителей руководителя. Я как раз большее удовлетворение испытываю, когда неруководящие сотрудники обращают на себя внимание и за короткий срок проходят путь до руководителей. У меня был случай, когда специалист за два года стал моим заместителем - не в Челябинске, но этот случай вы знаете (говорит о своем коллеге по Минэнерго, ныне - министре имущественных отношений области Александре Богашеве, - прим., Znak.com). - Новые люди - это ваши коллеги из Норильска, в том числе и коллеги из коммерческих структур. Раньше говорили, что в Челябинск переехал весь Магнитогорск, теперь - весь Норильск - Во-первых, слухи о том, что приедет весь Норильск оказались сильно преувеличены, вы сами можете посчитать. Во-вторых, многих из этих людей я знаю лично и в них уверен. И отчасти их назначение - это попытка добавить компетенции туда, где их не хватало. Обратите внимание, очень немного людей были назначены сразу. Многие были приглашены после детального анализа ситуации и понимания тех моментов, в которых есть провалы и необходимы кадровые решения. - А как же внутренний потенциал, о котором вы сказали ранее? - В этих ситуациях внутренними кадрами мы не смогли обойтись. По сути, это такая же подпитка, как кадровые конкурсы. Ряд специалистов был приглашен на должности, которые соответствовали их уровню и компетенциям. И эти люди, по моему глубокому внутреннему убеждению помогут сделать систему управления регионом более прозрачной и эффективной. И. в том числе, являясь примером, они смогут задать несколько другие стандарты в работе. - Что это за стандарты? - Эффективность с точки зрения расходования средств, дисциплина - с точки зрения исполнения поручений. И так вплоть до небольших элементов, из которых складывается система. - Исполнение поручений после кадрового обновления повысилось? Как вы оцениваете эту позицию сейчас? - Мы постоянно работаем, чтобы процесс улучшения работы не прекращался. И уровень повышается. Но пока исполнение поручений не достигло того уровня, который я считал бы приемлемым и необходимым с точки зрения управления. В этой части мы многое делаем в части внедрения цифровых технологий, я очень рассчитываю на систему электронного документооборота и на вовлечение в единую систему всех вплоть до уровня муниципалитетов. Электронный документооборот - это контроль, оперативность и своевременность исполнения функций возложенных на государственные органы власти, результатом которого прежде всего является повышение качества оказания государственных услуг гражданам. В наше время контролировать поручения вручную просто невозможно, поэтому здесь, хотим мы того или нет, надо внедрять электронные способы и средства. Возвращаясь к теме Норильска - в 2004 году, когда я только пришел на работу, в Норильском никеле была абсолютно автоматизированная система контроля исполнения поручений, когда, приходя на работу, сотруднику на электронную почту приходило сообщение о том, что у него столько-то число поручений с подходящим сроком исполнения, и по одним надо отчитаться сегодня, по вторым - в течение трех дней. Когда эта система будет работать, когда она будет автоматически уходить в расчет коэффициента исполнительской дисциплины, тогда я смогу сказать, что система работает. Сейчас пока все в ручном режиме и за счет сверхусилий людей, которые этим занимаются, уровень недостаточный. - То есть раньше у нас этим не занимались вообще? - Занимались, но где-то закрывали глаза, где-то пропускали. Каждая система состоит из маленьких хитростей, если тебе нужно отчитаться в какой-то срок - ты можешь зарезервировать номер письма на конкретный срок и сказать: вот, я исполнил, хотя всем будет понятно, что сроки ты нарушил. И эта готовность закрыть глаза, допустить такие нарушения и простить - это элемент состояния и качества системы. - В какие еще сферы сегодня приходит цифровизация? И в целом - сильно ли пришлось перестраивать структуру работы правительства, делопроизводство? - Если говорить о структуре, то приходится ее перестраивать постоянно, чтобы сделать более гибкой и эффективной. Причем, в каких-то моментах это касается собственно изменения структуры правительства, но больше внимания и проблем - уровнем чуть ниже, когда мы говорим о подведомственных организациях и их эффективности. Делопроизводство - это большая структура с большими проблемами. Их можно было бы решить разово - выкинуть старый документооборот и поставить новый. Мы понимаем, что минимум на месяц все остановится. Но мы начали с более эволюционной истории. Мы начали с подключения к электронному документообороту аппарата правительства, затем министерств, в следующем году будем подключать муниципалитеты. Причем система, с которой мы уже начали работать, выиграла конкурс и на переход на нее федеральных органов власти. - Что это за площадка? - Это российская разработка, называется Тезис . - Челябинская? У нас же есть компании, которые работают в этой отрасли и даже довольно неплохо. - Нет, разработка не челябинская. У нас действительно есть компании, которые предлагают хорошие разработки. Мы очень внимательно следим за ними, но по системам электронного делопроизводства есть преимущества у других программ. Если говорить о цифровизации, то она затронет абсолютно все отрасли. Это видно сейчас на 100%. Это посыл, который нам еженедельно дается на федеральном уровне. В каждом регионе сегодня определены руководители цифровой трансформации, далее - такие же руководители в органах исполнительной власти. Затем - их обучение, рейтингование, оценки, планы. В первую очередь в электронный вид переходят массовые услуги, которыми пользуется население, затем - цифровизация наших структур и так далее. - Но это здесь, в Челябинске, других крупных городах, понятно и логично, но, если брать сельские, тем более отдаленные, населенные пункты - там бы интернет провести и научить им пользоваться, не говоря об электронном документообороте. - Это ключевой ограничительный момент, который мешает дотянуться до каждой точки. Это инфраструктура, нам сегодня просто необходим интернет в каждом, даже самом маленьком населенном пункте. Это моменты, связанные и с модернизацией оборудования, сетей, это доведение интернета в школы, органы власти и социальные учреждения. - Интернет это одно, как в головах цифровизацию настроить? Ведь не так просто жителям глубинок взять и начать пользоваться электронными услугами, или, допустим, бухгалтеру сельского ЖЭКа - перейти на электронный документооборот. - Самый яркий пример - это вопрос услуг. Мы сами родителям супруги объяснили, как платить за коммуналку, не выходя из дома. Но это привычка, которая формировалась десятки лет - взять квитанцию, сходить в банк, оплатить ее и подшить. Поэтому здесь момент только объяснений и внешних стрессов - таких, как есть сейчас, когда пандемия принудительно заставила нас отчасти уйти в интернет. Это сложный процесс, к которому надо готовиться и быть готовыми к переходному периоду. Даже я столкнулся с этим, когда обратился в поликлинику, где не был много лет, за какой-то справкой. А там нет регистратуры - стоят терминалы, где ты записываешься на прием. Я начал процедуру идентификации, но консультант подсказал, что можно просто вставить пластиковый страховой полис в терминал, а не вводить данные вручную. Так что все это - процесс не одного дня. Для меня стал классическим примером опыт Финляндии - когда они переходили на раздельный сбор мусора - они в каждом детском саду стали ставить разные контейнеры в группах, чтобы приучать детей в игровой форме. И для детей это стало нормой жизни, а дети уже начали подсказывать родителям. Так и цифровизация - это вопрос привычки и грамотного подхода людей, которые оценят все риски и проекты. - А вы сами сортируете? - Дома нет, но если бы у меня во дворе стояли контейнеры для раздельного сбора мусора, я бы научился и привык. Но не стоят - один стоит, куда сваливают все. Поэтому зачем мне сортировать в разные пакеты, если я выброшу весь мусор в один контейнер? - Центр управления регионом - что это за проект, зачем он нужен. Кроме того, есть центр мониторинга (его возглавляет Олег Гербер). Это, как мне кажется, дублирующие структуры. Почему ЦУР не создали на базе центра монитринга? - ЦУР - это федеральный проект. Такие центры созданы во всех субъектах РФ. Проект направлен на более внимательную и современную работу с обращениями граждан. Это жалобы и обращения от жителей, которые приходят по проблемам в той или иной сфере. К счастью или к сожалению, мы начали эту работу за полтора месяца до того, как это стали внедрять на уровне федеральных проектов, поэтому были готовы - уже изучили и начали внедрять опыт Московской области, который и стал базой по всей стране. Тема понятная и простая - начиная от более оперативного ответа на обращения, так как 30-дневный срок принят еще в советское время - Ответ ответу рознь. У нас же принято отправлять формальные отписки или просто отписаться: ваше обращение направлено туда-то , причем, чаще всего в тот орган - на который жалуются жители. И людей это коробит. - Это правда. И как раз на это и направлена работа ЦУР - предупреждение проблем, которые являются причинами обращений. Грубо говоря, когда ты анализируешь и видишь, что у тебя из определенного населенного пункта десятки обращений по одной проблеме, например, яма на дороге. Можно тысячу раз ответить, что яма в планах ремонта через пять лет, а можно оперативно получить жалобу и дать сигнал подрядчику на содержании дорог, чтобы он организовал работу по ее устранению. А если он этого не сделал, то не закрывать акт за текущий месяц. ЦУРы призваны именно анализировать причины и устранять источники возникновения проблем. Но для этого предстоит достаточно серьезная работа с органами власти. Вы правильно говорите, что основной упор даже в проверках деятельности по работе с обращениями граждан делался на соблюдение сроков, а не на качество ответов. Это надо исправлять. Причем, не самый плохой пример, когда обращение спускается по инстанции. Гораздо больше меня выводят из себя другие моменты. Например, когда обращение, переходя по ступенькам, в итоге приходит к какому-нибудь министерству, а оно просто отвечает: это не входит в зону наших компетенций. Я несколько раз разговаривал с министрами об этом и говорил им: просто представьте, что это ваше личное обращение и вы получили такой ответ. Это в корне неправильно, особенно когда обращение было на имя президента, его отписали конкретному министерству, а оно отвечает - а это не к нам. Так к вам и не обращались! Вы какое право имеете так отвечать - даже если на каком-то этапе перенаправления обращения произошел сбой, дак вы разберитесь и отправьте туда, куда следует. Либо вы неправильно оцениваете ситуацию. Такие моменты - хуже с точки зрения последствий и отношения людей к власти. - Ну, а здесь-то как ЦУР поможет? Это уже вопросы кадров. - Большой анализ поступающих обращений позволяет выработать алгоритмы корректной работы вплоть до каждого муниципалитета. В любом случае - это шаг вперед. Электронные формы и базы данных позволяют, в том числе, контролировать и качество ответа. Обращения будут стекаться с нескольких источников. На первом этапе - это инцидент-менеджмент. Мы проговорили, что у нас есть автоматизированная система по обращения и можно эти потоки синхронизировать. В дальнейшем - все обращения будут сюда стекаться, те же обращения через прямую линию, из социальных сетей. Они уже проходят через систему инцидент-менеджмент. И если обращение оценивается как проблема, которая должна быть решена, она фиксируется как инцидент и отрабатывается с ответом на той платформе, где человек задал вопрос. - Пока с этим не очень. Мы видим по ответам на официальных страницах губернатора что, к примеру, одно и то же министерство на абсолютно разные обращения копирует один и тот же ответ: спасибо за обращение, мы уже разбираемся, желаем вашей маме здоровья , если говорить о минздраве. Людей это злит, всех бы разозлило. - Если бы не было этой проблемы и низкого качества отработки, то и ЦУР бы не создавали. Это специально сделано не в форме административной вертикали, а в форме АНО, которая в этих вопросах независима и может на равных указать на недостатки в работе. По Московской области можно сказать, что такая система работает - когда люди, которые отвечают на обращения, понимают, что если они не доработают, то обращение уйдет на более высокий уровень и его руководитель узнает об этом, они начинают думать, как они работают и что делают. Ведь потерять работу никто не хочет. И такие вопросы могут доходить вплоть до губернатора. В этой отрасли иначе быть не может: только страх перед тем, что не отработанный тобой вопрос поднимется на более высокий уровень и там будет дана оценка качеству твоей работы. Это правильный и современный проект. Что касается центра мониторинга - это другой проект, ориентированный больше на социальные исследования, они изучают социологию, которая тоже нужна. Общественным мнением является не только мнение того, кто написал тебе жалобу, это более широкий круг, и работа такая нужна. Поэтому они и не вместе. - Много ли народа с ОТВ перешли в ЦУР? - Трое. Это специалисты в медиаотрасли. ЦУР создается и будет работать как публичная история, деятельность его будет активно освещаться в паблике. - При прежней власти, да и в более ранние периоды, в регионе было создано довольно много структур - те же подведы минимущества. Опять же - АО и ГУПы. Есть ли среди них те, что работают не эффективно и будут ликвидированы? - Всего у нас 377 организаций. Мы анализируем их работу, стараемся понимать, что в них происходит. Внимание к их работе есть. Мы не мыслим в категориях: нужно ликвидировать . Мы говорим о том, что если оценка того или иного общества показывает его неэффективность, мы начинаем думать - какие это должны быть изменения. Это может быть присоединение, ликвидация, изменение направления деятельности. Но изменения нужны, иначе будет только хуже. Конечно, окончательное решение мы выносим руководителю, и он принимает решение, что делать. Об этом знают и отраслевые замы. Это наше видение и рекомендации. ГУПы - в январе-феврале мы примем окончательное решение по одному-двум предприятиям. Всего у нас их шесть. Четыре прибыльных, два - убыточных. Причем есть жесткое требование, что год от года эффективность ГУПа или АО должна повышаться, в том числе, прибыльность - показатели резко повышены на следующий год. Даже если АО убыточно, как ОТВ, например, оно должно повышать свою эффективность и уменьшать требуемый размер поддержки из бюджета. - Областное телевидение. Вы сами говорите, что оно убыточное. А им дают 60 млн на новую студию, расширяют штат. Так ли необходимо делать это в кризисное время? - ОТВ повышает показатели свой деятельности. Да, их работа субсидируется и требует поддержки из бюджета. Я вам скажу, во всем секторе государственных СМИ окупаемых СМИ нет, даже среди тех, кто имеет большую аудиторию и охват. Размер субсидий в отдельных субъектах превышает 600 млн рублей - мы и близко не подходим к этому показателю. При этом при запланированном объеме субсидий по этому году в размере 150 млн рублей, они зарабатывают - 100 млн рублей. То есть на две трети они покрывают вложения, доводя прирост коммерческими доходами. Такого нет практически нигде. Да, госСМИ привыкли, что коммерческие проекты - это не про них, но такую позицию надо менять. - Новое руководство медиахолдинга понимает это? - Да, конечно. Они занимаются коммерцией и оптимизацией расходов. И результаты уже есть. Если просто говорит о соотношении плана с фактом - при плане в объеме субсидий в 150 млн, за счет эффективности деятельности они довели объем поддержки до 129. То есть уменьшили размер необходимой поддержки. Есть истории с разовыми вливаниями - тема студии и оборудования относится как раз к этому. Причем они проходили очень жесткую защиту этого проекта. Там оборудование не обновлялось 17 лет, и сейчас возник вопрос - либо мы должны вкладываться в обновление на старых площадях, по сути, привязывая их к месту, либо принять решение о переезде в более современное пространство и работать там. - Но почему именно сейчас, когда у нас дефицитный бюджет, столько неотложных проектов? - Обратите внимание, насколько в период локдауна увеличилась необходимость в получении информации, в том числе, о деятельности органов власти. Одно из самых популярных обращений - ОТВ перешло на цифру и перестало у меня показывать, сделайте что-нибудь. То есть люди его смотрят. Расходов на аналог сейчас у ОТВ нет, но субсидирование затрат-то идет в целом по деятельности. И там именно возмещение затрат. Нет истории, что они получают деньги и как-то их расходуют. Расходы на студию - это требование времени. Тем более, что нам нужны площади под тот же ЦУР, центр экологического мониторинга и так далее. ОТВ освобождает три тысячи квадратных метров по двум адресам, и мы их занимаем. В противном случае нам требовалось бы найти новые помещения и делать ремонт там. История, кстати, очень похожа на переезд федерального Минэконома в Москва-сити . - К слову о Москве. Здание постпредства, которое продавали много лет, продали? - Нет, мы не смогли его продать и сейчас прорабатываем вопрос с росимуществом о помощи нам с продажей этого здания, потому что никакой целесообразности в нем нет. С каждым годом оно ветшает. Его нужно продать. Само же постпредство мы максимально оптимизировали, убрав излишнюю численность. Вопросов к нему практически нет. - Ранее начали говорить про ОТВ - там работает довольно много совместителей, которые назначаются на руководящие посты в другие структуры. Это и директор, и его заместитель. Это экономия средств? Или ресурсов? Просто порой кажется, что на ключевые посты ставят всех друзей и никого больше. - Конечно это не так. Речь в первую очередь идет о том, чтобы на вновь создаваемые проекты - это центр мониторинга, если говорить о гендиректоре ОТВ и фонд поддержки спорта, если говорить о его заместителе - на первом этапе назначить людей, которые ты знаешь, что все сделают и запустят так, как надо. Не буду браться рассуждать о том, хорошо это или плохо. Права на ошибку нет. Малейшая неточность, недоработка или затягивание процесса тут же предъявляется либо как история с непонятными решениями, либо, еще хуже, как момент нечистоплотности. Причем деятельность любого проекта в начале кардинально отличается от его дальнейшей планомерной работы. Поэтому и назначаются люди, которым я могу доверять, по сути, также как себе. Кроме того, я уверен, что не будет вопросов с сомнениями в эффективности расходования средств, ну и профессиональный подход - возможность поставить задачи в новом проекте и заниматься основной работой. Уже после того, как эти процессы запускаются, уже можно смотреть - и на смену руководства, и на привлечение других людей. Пока же - это должна быть 100% готовность выкладывать свое личное время. Подавляющее большинство совещаний по новым проектам мы проводим в выходные. - Спортивный фонд. На каком сейчас этапе находится его создание? - Он создан. Он будет транзитером и контролером всех средств, которые правительство направляет на поддержку развития профессионального спорта, он будет заниматься повышением эффективности использования этих средств, проводить анализ того, насколько грамотны юридически заключены договоры на доведение средств до команд. И в этой части фонд уже обеспечил дополнительные средства на поддержку уже в первые полторы недели работы. Он уже окупил свою деятельность на несколько лет вперед, так как часть договоров уже заключалась по-другому - их можно заключать и как благотворительность, и как спонсорскую поддержку. Многие клубы считали: если он убыточен, то ему не надо думать, как зарабатывать - это неправильно. Если тебе выделяют средства, то это не значит, что ты не должен думать над рекламой, над привлечением дополнительных партнеров. Объем средств, который правительство переведет в фонд, будет на том же уровне, каким было финансирование спортивных команд в прошлые годы. Напомню, в бюджете на эти цели совокупно закладывалось порядка 1,6 млрд рублей. У нас есть много клубов, с которыми надо работать в этой части - это и гандбол, и футбол, и волейбол с баскетболом. Есть заинтересованность со стороны бизнеса, он готов поддерживать, но надо понимать - бизнес никогда не будет давать деньги туда, где они считают, что существует черная дыра и непрозрачность с точки зрения финансирования, расходования средств. Одна из задач фонда - это объективно то, чем минспорта не может заниматься. Я фактически называю фонд вынесенным департаментом профессионального спорта. Они должны не только смотреть не только за эффективным доведением средств и контролем за их использованием, чего не хватает, но и за развитием. Сейчас у нас как: минспорта, чтобы выполнить показатели, в первой половине года деньги отдал, а дальше они как-то сами существуют, а в конце года руководитель клуба приходит и говорит: ой, а мы потратили больше. Нельзя, чтобы так было. Это недопустимо при качественном управлении, чтобы менеджмент даже думал о том, что у него может быть потрачено больше бюджета. Жизнь по правилам - это искусство управления. - Виктор Викторович, вы много сказали о грядущих изменениях. А какой вы ставите срок на то, чтобы более менее все это реализовать, оцифровать? - Я прекрасно понимаю, что процесс не закончится никогда, так как постоянно появляются новые цели и задачи. Я честно скажу - главным ограничителем с точки зрения скорости изменений, по моим направлениям, являются исключительно вопросы кадров и персонала. Если каждый на своем месте будет понимать, что он должен максимум выжать из себя, то эти изменения возможны и за полтора года: глобальная перестройка процессов и отношение к ним. Если мы говорим о более мягком пути, который выбрали, то это может растянуться на три-четыре года. Важно выбрать ключевые моменты, которые нужно сделать в первую очередь. Первый путь у нас невозможен - это приведет к стопору. Глобальные задачи - цифровизация и кадры, именно запуск систем. Это не набор идеальных сотрудников, а именно реализация механизмов повышения эффективности работы. И если применительно к конкретному сотруднику перенастройка не работает, то уже - кадровое решение. Важный момент, то, чего пока не хватает и то, что мне приходится требовать - готовность принимать решения. К сожалению, у многих в головах сидит - лучше ничего не сделать, чем ошибиться. Но когда человек ошибается, его можно поправить, а если он ничего не делает - то работать с таким человеком невозможно. - Вы себя считаете в данной ситуации кризис-менеджером? Вы пришли в сложное время, тут еще и коронавирус. - Так получилось, что в администрацию Норильска мы ушли в 2008 году - в кризис, когда Норильск первый раз за свою историю стал городом, которому нужна поддержка. Если бы Норникель тогда не пошел на заключение соглашения, что он аванс по налогу на прибыль оставляет и не возвращает себе, Норильск стал бы банкротом. Затем в 2013 году мы пришли в минэнерго - и здравствуй, кризис 2014 года, Украина, Крымский мост и санкции. Приезжаем сюда - привет, пандемия и особые условия работы. Поэтому, безусловно, момент кризис-менеджмента есть. Ты вынужден работать с особых условиях и где-то принимать решения в ситуации повышенной ответственности, а потом их согласовывать. Поэтому у меня есть опыт и выработанная реакция на необходимость мобилизации. - В таком случае - как вы видите свое будущее в Челябинской области? Наладите процессы и поедете работать дальше? По-сути, это же для вас чужой регион, в отличие от вашего руководителя, опять же. - Я не знаю, как бы я реагировал на переезд в другой ситуации, но у меня мама с Ростова на Дону, а папа с Урала - он родился в Свердловской области, до переезда в Норильск жил в Курганской области и у меня до сих пор от него квартира в Шадринске есть, у меня бабушка похоронена в двухстах километрах, дядя живет там. Поэтому я не могу сказать, что это для меня абсолютно чужой регион. К тому же, климат мне знаком, характеры людей и менталитет. А супруга у меня родилась в 20 км от Челябинской области - в Казахстане, поэтому у нее много знакомых и там, и здесь, и в Оренбургской области. Эти моменты помогают. Ощущения того, что регион мне чужд, нет. И я не исключаю, что мне было бы тяжело, если бы всего вышеперечисленного не было. У меня были периоды такие - тот же период работы в Казахстане, где ты приезжаешь в другую страну и никого не знаешь. - Но у вас же супруга с Казахстана - Она была категорически против отъезда в Казахстан. Желания и восторга по поводу этого решения не было. Здесь дискомфорта у меня нет. А относительно планов. Я честно скажу - у меня было много изменений в жизни и переездов. Когда ты первый раз уезжаешь из родного города - это одно, потом - складывается определенное поведение и готовность к переменам. У меня сегодня есть задачи здесь, я их выполняю. Но на будущее я не загадываю и не планирую. - То есть у вас нет задачи Челябинскую область любить. - У меня есть задачи приложить максимум усилий в рамках своих компетенций. И это может быть гораздо полезнее. А к словам любви я отношусь очень осторожно. Это внутренняя история, которая должна рождаться сама собой. Я не могу и не буду кого-то заставлять любить себя, также как не буду сам признаваться в любви, если ее не чувствую. Оценка деятельности либо положительная, либо отрицательная, а любовь либо появляется, либо нет. Силой эти истории не решаются. И в любовь с первого взгляда я не верю - это история понимания и ощущения. Единственное, с первого дня это понял - я здесь себя гораздо лучше чувствую с точки зрения здоровья, чем в Москве. Я не знаю, с чем этом связано, но это факт. Мне комфортно, а это много значит, так как напрямую влияет на работоспособность. - А что некомфортно? - Истории, которые в негативную сторону отличают Челябинскую область от лучших примеров. Самое простое - это транспорт. Я понимаю, когда и где я видел такие трамваи и это не может доставлять удовольствие. - Но вы же не ездите на общественном транспорте. - Это не важно. Это вопрос организации комфортного пространства в городе и области в целом. К примеру, в Москве я мог, зная, что время поджимает, пересесть на общественный транспорт. Это вопросы удобства для населения. - Какие еще тяжелые сферы вы у нас видите. - Знаете, когда совсем тяжело, лучиком надежды является потенциал. И когда я уезжал в Челябинскую область, я не предполагал, что у нее такой большой потенциал, сосредоточение его в разных сферах. Наша задача - не пытаться охватить все сразу, а определить сильные стороны и развивать их. Те же кадры - у нас очень много умных молодых ребят, и если мы сможем их задержать в регионе хотя бы на пару лет, а желательно и на более долгий срок, то и это будет большим плюсом. Нам нужно использовать все возможности, чтобы этот потенциал был по-хорошему реализован и развит теми, кто отвечает за те или иные сферы. Это законы физики - потенциал должен быть реализован во что-то конкретное. Этим просто нужно заниматься.